Prečo sú škandinávske firmy tak šťastné? Tajomstvo severského úspechu v pracovnom prostredí
Škandinávske krajiny sú dlhodobo známe pre spokojnosť svojich obyvateľov, vysoké príjmy, robustnú sociálnu podporu a jednoduchý prístup k prírode. Niet divu, že sa Fínsko, Dánsko, Island a Švédsko umiestňujú na popredných priečkach rebríčka najšťastnejších krajín sveta podľa Svetovej správy o šťastí sponzorovanej Organizáciou Spojených národov. Nórsko sa umiestnilo na siedmom mieste.
Zdá sa, že mnohí ľudia sú v týchto krajinách spokojní aj v práci. Firmy so sídlom v Škandinávii obsadzujú významné miesta v rebríčkoch najlepších spoločností pre prácu v EURópe.
Dánsko a Nórsko majú každá po tri spoločnosti medzi stovkou najlepších. Švédsko má štyri spoločnosti, ktoré sa umiestnili v rebríčku.
Čím to je, že saverské firmy dosahujú takéto úspechy? Môžu sa iné spoločnosti inšpirovať vodami severu?
Erkko Autio, profesor technológií a podnikania na Imperial College Business School, poukazuje na štyri charakteristické črty. „Škandinávske podniky sú oveľa menej hierarchické. Po druhé, ide o kultúry s vysokou mierou dôvery, ktorá zamestnancom poskytuje vysokú úroveň autonómie. Rovnováha medzi pracovným a súkromným životom je tretím faktorom. A napokon, dôraz sa kladie skôr na spoluprácu a konsenzus než na diktát,“ vysvetľuje.
Anna Nivala, generálna riaditeľka pobočky švédskej stavebnej inžinierskej poradenskej spoločnosti Bengt Dahlgren v Göteborgu, hovorí, že Švédi žartujú, že sú „jedinou krajinou, kde rozhodujú spolupracovníci a generálny riaditeľ sa musí prispôsobiť. Demokracia v tomto zmysle je veľmi dôležitá, ale vytvára pevný základ pre psychologickú bezpečnosť, keď môžete komukoľvek povedať, čo máte na mysli.“
Škandinávsky model v praxi
Štyri piliere šťastných škandinávskych spoločností, ktoré Autio zdôrazňuje – autonómia, nízka mocenská vzdialenosť, rovnováha medzi pracovným a súkromným životom a spolupráca – fungujú ako balík.
Záväzok k rovnováhe medzi pracovným a súkromným životom je napríklad kritický pre posilnenie postavenia, hovorí Nivala. „Keď Bengt Dahlgren pred 74 rokmi založil spoločnosť, mal slogan, že hladný inžinier nie je dobrý inžinier, a zamestnancov zvykol pozývať na čučoriedkové koláče a pozýval ich k sebe domov,“ hovorí.
Dnes prebieha „množstvo drobných aktivít, ktoré vám neustále dávajú pocítiť, že váš osobný život má tiež význam“, vrátane pravidelnej „fika“ – prestávky na kávu a koláč, počas ktorých sa tímy spoznávajú bez toho, aby sa rozprávali o práci – dotovaných lyžiarskych výletov spoločnosti a prednášok o všímavosti alebo prevencii pred presakovaním pracovných povinností do osobného života.
Táto úroveň starostlivosti a osobnej otvorenosti – priznanie chyby je súčasťou toho, že ste prítomný ako celá osobnosť – preniká do podnikovej kultúry. „Zdieľanie toho, že sa rozvádzate alebo máte ťažkosti s tým či oným, zvyšuje vzájomnú dôveru,“ vysvetľuje Nivala.
Je to v Škandinávii známy príbeh. Dánska farmaceutická firma Novo Nordisk, ktorá sa tiež umiestnila v prvej stovke, je podobne známa kultúrou, v ktorej zamestnanci oslovujú generálneho riaditeľa krstným menom a necítia tlak, aby zostávali v práci dlho do noci.
Nie pre každého
Tieto princípy – akokoľvek cnostné – so sebou prinášajú riziká. Autio poukazuje na fínsku spoločnosť Nokia, ktorá bola kedysi obrovským výrobcom mobilných telefónov, ako na príklad kladov a záporov škandinávskeho prístupu.
Spoločnosť Nokia začínala v lesníctve a ťažkom priemysle, potom sa v 60. a 70. rokoch preorientovala na elektroniku a neskôr sa stala dominantnou na globálnom trhu s mobilnými telefónmi v 90. rokoch a na začiatku nového tisícročia. V tom čase pripisovala túto pozíciu svojej plochej hierarchii, ktorá presúvala rozhodovanie bližšie k zákazníkom.
Keď však iPhone uviedol do života éru smartfónov, spoločnosť nedokázala urobiť prechod druhýkrát a nakoniec z trhu odišla. V súčasnosti sa špecializuje na telekomunikačné zariadenia.
Dôvodom neúspechu boli čiastočne strategické chyby, ale Autio viní aj systém výborov stredného manažmentu spoločnosti: „Výbory boli oprávnené rozhodovať o tom, s ktorými prístupmi sa má pokračovať. Nakoniec sa dostali do situácie, keď manažéri stredného stupňa jeden druhému zahlasovali proti iniciatívam, čo znížilo schopnosť spoločnosti Nokia reagovať na zmeny v odvetví.“
To neznamená, že konsenzuálna kultúra bráni inováciám alebo agilite. Nivala tiež hovorí, že akonáhle sa dosiahne konsenzus, veci sa zvyčajne dejú rýchlejšie, pretože všetci sú zosúladení.
Dosiahnutie správnej rovnováhy si vyžaduje zručnú realizáciu. Najdôležitejšie – a výstižné – ponaučenie zo škandinávskych spoločností je, že lídri nemôžu nanucovať kultúru spolupráce zhora nadol.
„Často si môžete myslieť, že je to zodpovednosť vedúceho, ale musíte sa porozprávať s každým spolupracovníkom o vytvorení takéhoto prostredia,“ hovorí Nivala. „Nejde len o to, čo urobí šéf, ale ako prispejete vy. A čo potrebujete prispieť?“
Adam Gale
