Súboj o talenty umelej inteligencie: Peniaze nie sú vždy rozhodujúce
Andrew Tulloch je jedným z popredných výskumníkov v oblasti umelej inteligencie v Silicon Valley, ktorý v poslednom čase láka ohromne lukratívne pracovné ponuky od zavedených technologických spoločností, ktoré sa ich snažia odlákať od ich startupov zameraných na AI. V Tullochovom prípade bola touto spoločnosťou Meta, ktorá údajne ponúkla mladému výskumníkovi 1,5 miliardy dolárov na viac ako šesť rokov, aby opustil svoje súčasné miesto v spoločnosti Thinking Machines Lab, ktorú vedie Mira Murati. Meta túto sumu spochybnila, ale iné vysoké čísla boli potvrdené viacerými zdrojmi, vrátane podpisových bonusov vo výške 100 miliónov dolárov a ročných kompenzačných balíkov v rovnakej alebo ešte vyššej výške.
V mnohých prípadoch tieto tučné sumy fungovali: jednotlivé ciele boli ulovené a celé startupy boli zakúpené. Ale prekvapivejšie sú správy, že keď generálny riaditeľ spoločnosti Meta, Mark Zuckerberg, a iní technickí magnáti klopali na niektoré dvere, vrátane Tullochových, výskumníci v oblasti umelej inteligencie niekedy povedali: „Nie, ďakujem.“ Generálni riaditelia novších spoločností a etablovaných firiem dokonca povedali, že nebudú dorovnávať ponuky na preplatenie, aby si udržali svojich talentovaných zamestnancov. Rovnako prekvapujúce je, že niektorí povedali, že to nepotrebovali urobiť, aby si udržali svojich najlepších pracovníkov.
Čiže, musíme prehodnotiť silu peňazí pri vyjednávaní? Skončila éra superstar zamestnancov? Nie tak celkom, hovoria odborníci na riadenie. Mnohí sledujú preteky o talenty v oblasti AI a zvažujú, čo to znamená pre generálnych riaditeľov spoločností v iných odvetviach a s menšími prostriedkami. Ale veria, že hoci konkurenčná kompenzácia stále záleží, vojny o talenty v oblasti AI dokazujú, že nejasné koncepty ako kultúra, empatické vedenie a kolegiálnosť sú silnejšie sily, ako si väčšina ľudí myslí.
Prečo prebiehajú preteky o talenty v oblasti AI?
Profesor podnikania na Rotman School of Management na University of Toronto hovorí, že veľkosť kompenzačných balíkov, ktoré ohromujú pozorovateľov techniky, by nemala nikoho prekvapiť. Napriek nedávnym obavám o bublinu AI, dynamika tohto nového trhu znamená, že spoločnosti majú racionálne dôvody na veľké výdavky.
Ak sa odvetvie AI vyvinie tak, ako iné nedávne prelomové technológie, jeden základný rozsiahly jazykový model získa v blízkej budúcnosti najväčší podiel na trhu, tak ako Google ovládol vyhľadávače, hoci v začiatkoch Googlu existovali aj iné možnosti. Takže všetky spoločnosti, ktoré vynakladajú miliardy na AI, tiež dúfajú, že vybudujú „víťazný“ model, aby amortizovali svoje náklady na stovkách miliónov používateľov. To si vyžaduje veľké investície vo všeobecnosti, či už ide o vybavenie alebo ľudí.
Na rozdiel od iných nových technológií sú modely AI tiež trénované používateľmi, ktorí vyhodnocujú a hodnotia odpovede modelu na podnety, čo znásobuje efekt výhody prvého hráča. Najpoužívanejšie modely budú mať prístup k spätnej väzbe, ktorá ich konkurentom ešte viac sťaží dohnanie.
Keďže to vedia, nikto sa nechce zahrávať s druhoradým tímom.
Pre peniaze alebo pre poslanie?
Prísľub veľkého bohatstva tiež vysvetľuje, prečo sa niektorí výskumníci v oblasti AI rozhodli zostať vo svojich súčasných zamestnaniach. V rozhovoroch s niektorými z bystrých mladých myslí, ktoré sa zapojili do vojen o talenty, sa zistilo, že mnohí hazardujú s odmenou v budúcnosti. Aj keď ponuky znejú pre vás aj pre mňa veľmi veľké, sú od mladšej, menšej spoločnosti, kde majú podiel, a myslia si, že existuje šanca, že ich podiel v tejto spoločnosti bude mať väčšiu hodnotu. Táto lákavá možnosť jednoducho nie je taká pravdepodobná v zavedenej značke.
Iní, ktorí odmietli tučné ponuky, tvrdia, že ich menej motivujú peniaze a viac sa zameriavajú na deklarované poslanie spoločnosti, uznávajúc, aké nepravdepodobné a grandiózne to znie. Myslia si, že toto je jedinečný moment v histórii a že veci, na ktorých pracujú, by mohli formovať budúcnosť civilizácie. Skutočne tomu veria.
Niekoľko generálnych riaditeľov skutočne umiestnilo poslanie svojej spoločnosti ako konkurenčný priekop v bojoch o talenty, ktorý osloví altruistické typy v dobe, keď sú múdri mladí ľudia vyzývaní, aby si pestovali svoje „morálne ambície“. Napríklad staršie spoločnosti už existujú dostatočne dlho, aby nahromadili škandály a etické krízy spojené so svojimi menami – aj keď aj ony začali život s prehláseniami o poslaní spojenými so snahou urobiť svet lepším miestom. Novšie spoločnosti sľubujúce ušľachtilé ciele sú naopak nepoškvrnené – alebo aspoň menej poškvrnené – čo oslovuje aj idealistických mladých pracovníkov. Spoločnosti zamerané na AI „nemajú záťaž“, takže si môžu vytvoriť misie a vízie s čistým štítom.
Tichá sila kultúry
Posledný bod nás privádza do ríše firemnej kultúry, najmenej viditeľnej sily v týchto scenároch, ale takej, ktorú niektorí akademici považujú za konečný filter, ktorý zamestnanci používajú pri rozhodovaní.
Kultúra – spôsob, akým sa organizácie správajú, na rozdiel od cieľov, ktoré si pre organizáciu stanovili – môže určiť, kto je spoločnosťou priťahovaný, kto zostáva a kto odchádza. Kultúra je to, na čo ľudia odkazujú, keď opisujú šéfov, ako lídra s nízkym egom.
Spoločnosti v každom odvetví musia venovať pozornosť platom na trhu, pretože kultúra nikdy nemôže kompenzovať menej robustnú mzdu. Ale udržiavanie konkurenčného platu dáva ľuďom príležitosť vážne sa zamyslieť nad tým, ako by sa hodili k orientácii organizácie. To je dobrá vec. Keď sa ľudia aktívne zapájajú na základe kultúry, objavujú sa všetky druhy dobrých výsledkov: podávajú lepšie výkony, zostávajú dlhšie, sú oddanejší. Môžu sa efektívnejšie pohybovať v organizácii.
V niektorých firemných kultúrach sa normalizovalo získavanie špičkových pracovníkov jednoducho platením najviac, ale budovanie transakčných vzťahov nikdy nebolo dobrým dlhodobým spôsobom vytvárania vysokej úrovne výkonu, inovácie a angažovanosti v organizáciách.
Podobne, generálni riaditelia majú tendenciu spadať do jedného z dvoch táborov: buď za každú cenu povyšujú hviezdnych hráčov, často posilňujú predstavu, že jeden génius, zvyčajne mladý a mužský, môže organizáciu buď zachrániť, alebo potopiť, alebo budujú silné tímy a podporujú kolektívnu inteligenciu. Výskum ukazuje, že to druhé je oveľa udržateľnejšie. V rámci hviezdneho modelu máte ľudí, ktorí skutočne dokážu zvýšiť svoje schopnosti a urobiť viac pre organizáciu a môžete byť štíhli, ale keď odídu, je to veľká vec.
Víťazí tím
Zdá sa, že model tímu čoraz viac preferujú technologickí lídri, aspoň podľa rozhovorov, ktoré poskytli tlači. Je dôležité, že peniaze sú dôležité, ale úprimne povedané, nie sú nevyhnutne najdôležitejšie pri získavaní talentov. Zatiaľ čo spoločnosti musia byť v „poštovom smerovacom čísle“ platov svojich konkurentov, nedokážu si predstaviť, že by zaplatili deväť čísel, aby prilákal nových zamestnancov, vysvetľujúc, že v ich svete to naozaj nie je o jednej osobe.
Ak by sme vedeli, kto je ideálny inžinier na prijatie, možno by sme mohli zvýšiť naše kompenzačné pásma, aby sme presne týchto získali. Ale nevieme, kto sú najlepší ľudia. Takže musíme len zistiť, či sú to naozaj veľmi dobrí ľudia na prácu? Sú formovateľní?
Najefektívnejší lídri pestujú kultúru učenia a zdieľania informácií medzi tímami. Brilantný jednotlivec, ktorý má brilantnú víziu toho, ako vziať model na ďalšiu verziu, títo ľudia tu vždy budú. Ale stavím sa na tím deväť z 10-krát viac ako na jednotlivca.
Rada pre lídrov, ktorí si chcú udržať svojich ľudí, alebo sa stať typom generálneho riaditeľa, s ktorým budú chcieť talentovaní zamestnanci jedného dňa opäť pracovať, je jednoduchá: Ľahšie si udržíte ľudí, s ktorými ste si skutočne vybudovali vzťah, nenachádzajte sa k ľuďom s týmto profesionálnym odstupom, ktorý hovorí, že ide len o ľudské zdroje.
Sú to ľudia, ktorí sú náhodou zdrojom. Niektorých z nich budete musieť chrániť.
Čo robiť, aby ste si udržali talentovaných zamestnancov?
Preštudujte si a definujte svoju kultúru. Jednoducho povedané, súčasť dôkladného procesu pohovoru spoločnosti im umožnila nájsť prirodzene zvedavých ľudí, pretože títo uchádzači s väčšou pravdepodobnosťou hľadeli do budúcnosti na nové trendy a inovácie. Pretože celá spoločnosť bola orientovaná rovnakým spôsobom, noví zamestnanci s väčšou pravdepodobnosťou našli uspokojivé úlohy v celej organizácii. Našli si kariéru.
Sledujte kultúrne medzery. Ak ľudia odchádzajú z vašej spoločnosti alarmujúcim tempom, môže to byť znak toho, že vaša kultúra slabne alebo že sa nezhoduje s vašou deklarovanou stratégiou alebo poslaním.
Použite plat na otvorenie konverzácie. Ak niekto uvažuje o odchode, líder by si mal s touto osobou sadnúť, aby zistil, čo sa s ňou deje. Cítia sa zladení s kultúrou a poslaním spoločnosti? Aké sú ich ambície a dajú sa naplniť, ak zostanú? Najjednoduchší spôsob, ako to urobiť, je zabezpečiť, aby ich balík nebol hlboko pod štandardom odvetvia, a potom odtiaľ pokračujete.
Rozpoznajte rozdiel medzi misiami, deklarovanými hodnotami a kultúrou. Misie sa menia, keď sa menia podmienky na trhu, a deklarované hodnoty znejú skvele na stene spoločnosti, ale kultúra sú hlboko zakorenené predpoklady o tom, ako táto spoločnosť prežíva a prosperuje, a vyvíja sa v priebehu času. Zvyčajne sa to najviac prejaví počas krízy. Vtedy budú zamestnanci sledovať, o čom spoločnosť skutočne je – a kedy sa môžu rozhodnúť odísť.
Lila MacLellan
